Wanneer een familiebedrijf in transitie is, bijvoorbeeld doordat de aandelenstructuur verandert, of omdat er opvolgingskwesties spelen, wordt meestal niet meteen gedacht aan het aantrekken van een transitiedirecteur; in de volksmond ook wel genoemd een ‘interim manager’. Een leiderschapsverandering kan overweldigend zijn, vooral als het bedrijf probeert het momentum te behouden en de zaken goed gaan.

In een relatief plotselinge leiderschapsovergang kan het binnenhalen van een externe expert een bedreigend idee zijn. Vaak ontstaat de neiging om huidige bestuurders of medewerkers in te zetten om snel een oplossing te kiezen die relatief veilig voelt. Dit leidt meestal tot druk op een team dat al wordt belast met bestuurs- en managementverantwoordelijkheden.

Om toch de keuze te kunnen maken voor een externe interim manager moet misschien een aantal mythes ontzenuwd worden, die het inhuren van een tijdelijk leider in de weg zitten.

Mythe 1: De juiste persoon vinden is te ingewikkeld

Een professioneel en ervaren interim bureau kan een bedrijf begeleiden bij een tijdige beoordeling en een grondig selectieproces. Met eigenaars, huidige bestuurders en andere belanghebbenden wordt in kaart gebracht wat de situatie vraagt: waarom en wanneer is een interim leider nodig? Wat is de samenstelling en ervaring van de rest van het team? Welke incrementele vaardigheden zijn nodig? Welke belangrijke korte termijndoelen, -evenementen of -initiatieven zijn er te verwachten? Wat is er op dit moment nodig gezien de conjunctuurcyclus van de markt?

Het verkrijgen van dit eerste begrip is cruciaal. Door giswerk vanaf het begin weg te nemen, kan het identificatieproces gemakkelijk en efficiënt zijn, en door het sterke netwerk van het bureau is de kandidaat snel gevonden.

Mythe 2: Het is te duur

Veel opdrachtgevers vinden het inschakelen van een interim manager te duur. Er zijn echter verschillende prijsopties beschikbaar. Afhankelijk van de behoeften kan een werkbaar plan worden gemaakt – een plan dat is afgestemd op hoeveel tijd per maand de interimmer zowel on-site als off-site zal werken. De meeste interim opdrachten zijn aanpasbaar aan het budget van de organisatie en de interimmers kunnen vanaf een paar uur per week worden ingezet. Een ervaren interim leider zal de investering in organisatorische stabiliteit en veerkracht zeker waard zijn, vooral tijdens een uitdagende transitie waarin up to date kennis noodzakelijk is.

Mythe 3: Buitenstaanders begrijpen de organisatiecultuur niet

Familiebedrijven benoemen vaak een interne medewerker voor een interim rol, vanuit de overtuiging dat dit niet verstorend werkt voor de bestaande cultuur.  Hoewel dit een voor de hand liggende oplossing op korte termijn kan zijn creëert het vaak andere uitdagingen. Hoewel interne mensen het vertrouwen genieten en bekend zijn met de specifieke cultuur van het bedrijf, hebben zij mogelijk niet de tijd of capaciteit om naast hun huidige functie een nieuwe rol op zich te nemen. De verschillende disciplines kunnen last hebben van een gebrek aan volledige aandacht en een verdeelde focus. Het bedrijf riskeert deze waardevolle medewerker te overwerken, die vervolgens gefrustreerd kan raken door de extra verantwoordelijkheden. Bovendien kan de medewerker juist te verweven zijn met de problematiek en historie van het bedrijf, waardoor hij of zij bevooroordeeld is en nieuwe invalshoeken geen kans geeft. Een externe interim leider is opgeleid om in eerste instantie de cultuur te begrijpen en in te schatten of deze bevorderend of juist belemmerend is voor de doelstellingen. Hij of zij zal de bestaande cultuur als hefboom gebruiken om dingen voor elkaar te krijgen.

Een ander argument om niet voor een interne interimmer te kiezen, is dat de kans bestaat dat hij of zij de interim functie gaat ambiëren. Als de organisatie vervolgens kiest voor een externe kandidaat, kan de interne collega gedemotiveerd raken bij terugkeer naar de oorspronkelijke functie en kan deze besluiten de organisatie te verlaten, op zoek naar een vergelijkbare functie bij de concurrent.Tenslotte, indien de interne interimmer niet voldoende kennis heeft van de nieuwe discipline, kan dit leiden tot vertragingen bij kritieke beslissingen, waaronder vernieuwing of omzetgroei. Eventueel verlies zal drukken op de toekomstige leider terwijl de focus op groei of verbetering moet liggen.

Door een externe interim manager in te schakelen kan het bedrijf iemand selecteren die leiderschapservaring heeft binnen een specifieke discipline; deze persoon is niet gericht op interne politiek of afgeleid door een toekomstige baan. De organisatie is vrij om tegelijkertijd het zoekproces uit te voeren zonder belangenconflicten te creëren of de dagelijkse activiteiten te onderbreken. Bovendien zijn goede externe interim leiders gewend aan de onzekerheid die zich voordoet wanneer er een grote verandering plaatsvindt en bieden ze geruststelling en een kalme aanwezigheid. Ze zijn bekwaam in het communiceren van verwachtingen, rekening houden met de cultuur en het stellen van doelen met positieve energie. Het doel zal vooral zijn de organisatie voor te bereiden op de succesvolle plaatsing van een nieuwe CEO of ander bestuurslid.

Mythe 4: Parttime engagement betekent beperkte prestatie

Hoe kan er iets worden gedaan als de interim manager alleen parttime kan werken? Interimmers zijn experts in het behalen van resultaten volgens een afgekapt schema. Als specialisten in hun betreffende vakgebied kan een bekwame interimmer snel de huidige behoeften beoordelen, haalbare doelen creëren en deliverables realiseren. Organisatorisch leiderschap en gerichte bestuurs- en personeelsefficiëntie is daarnaast altijd onderdeel van hun pakket.

In de afgelopen jaren zijn deze resultaten met een hoge impact zichtbaarder en gewilder geworden. Volgens The Conference Board’s CEO Succession Practices: 2017 Edition, “werd één op de 10 CEO-opvolgingen in 2016 genavigeerd door een interim-CEO, een rol die ooit alleen werd gebruikt in noodsituaties en ongeplande overgangen”. Overgangen met een gematigd tempo zijn gebruikelijker geworden naarmate organisaties zich hebben gerealiseerd dat interim leiderschap een effectieve rol kan spelen. Het aanpakken van financiële, structurele en gedragskwesties kan een bedrijf snel op een nieuwe koers zetten terwijl ze wacht op de komst van haar volgende leider. Dit heeft als bijeffect dat de impact van de opvolger sterker wordt, omdat deze een stabielere en ontvankelijke omgeving betreedt.

Mythe 5: Een plaatshouder zonder impact

Een van de grootste mythes over interim-managementdiensten is dat de interim leider geen of weinig impact zal hebben – of erger nog, de huidige omgeving van de organisatie zal verstoren. Interimmers zijn geen stilzitters. Ze behalen resultaten, geven prioriteit aan projecten met een hoge waarde en richten zich op de belangrijkste kwesties. Dat is namelijk ook in hun eigen belang. Goede interim leiders zijn bedreven in het wegnemen van organisatorische traagheid en het vermijden van afleidingen die tijdschema’s vertragen en succes ondermijnen. Hun focus ligt op initiatieven die aanzienlijke en onmiddellijke positieve gevolgen zullen hebben voor de organisatie.

Als er al een verstoring is geweest als gevolg van het plotselinge vertrek van een leider, kan het benoemen van een interim manager een rol spelen bij het vermijden van verdere afleiding en interne dissonantie. Het heeft ook een externe toegevoegde waarde om financiers te verzekeren dat een expert aan het roer staat.

De conclusie is dan ook:

Een effectieve leiderschapsovergang vraagt tijd en beleid; het gaat vaker moeilijk dan gemakkelijk. Gelukkig zijn er interim managers beschikbaar om daarin te begeleiden. Het gebruik van de expertise van een interim leider kan resulteren in dat een organisatie klaar is voor de verandering, kostenbesparingen, een verhoogd moreel en sterke waardetoevoeging op de korte termijn.